1. Le climat relationnel : un indicateur des relations professionnelles au sein du groupe de travail
La notion de climat relationnel :
C’est l’ambiance qui émane des relations entre les individus au sein d’un groupe.
Le climat relationnel s’analyse dans des groupes de petites tailles, chaque individu ayant une perception individualisée de la relation.
Ce climat dépend de plusieurs facteurs.
- Le style de management qui privilégiera certains comportements, et négligera d’autres (le style directif reposera sur l’obéissance, le style participatif – sur les échanges et la coopération, le style délégatif (« laisser-faire ») sur l’autonomie et la responsabilisation)
- Les attitudes des membres du groupe qui respecteront ou non certaines règles de vie commune (règles de sécurité, horaires, respect des autres, tolérance des erreurs, coopération face aux problèmes…)
- La communication entre les membres qui joue sur la compréhension du travail et des attentes mutuelles
- L’environnement de travail (les conditions de travail, le type d’emploi, les rémunérations proposées, les résultats obtenus par l’entreprise, son image… )
L’impact du climat relationnel sur la cohésion du groupe peut être :
Positif |
Négatif |
les membres s’apprécient, échangent, s’écoutent Conséquences : meilleure implication dans le travail travail de qualité bonne image auprès des partenaires externes |
les membres sont déstabilisés, mal à l’aise, stressés. Conséquences : diminution de la performance du groupe baisse de la qualité du travail et de la motivation mauvaise image auprès des clients |
En cas de conflit, le climat relationnel se trouve affecté.
Cependant, si la source de tensions provient de l’extérieur (événement ou personne extérieur au groupe), alors la cohésion du groupe peut être renforcée
Afin de développer un bon climat relationnel, les organisations peuvent mettre en place des rituels permettant convivialité et échanges.
A consulter : Ces incivilités qui pourrissent l’ambiance au travail
2. Le conflit et ses conséquences sur le groupe
Le conflit (du latin « conflictus » qui signifie choc) c’est un rapport de forces entre individus ou groupes au sujet de leurs désirs, de leurs besoins, de leurs idées, de leurs principes ou de leurs valeurs.
Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.
Bien souvent, les personnes en conflit poursuivent le même objectif, mais ne parviennent pas à s’entendre sur les moyens à prendre pour l’atteindre.
Les formes d’un conflit
Le conflit évolue dans les groupes.
Au départ, le conflit est latent (larvé/fermé), les protagonistes ressentent des tensions, ils manifestent des réticences, ils adoptent une attitude fermée.
Un conflit latent devient un conflit ouvert à partir du moment où il éclate, les individus expriment verbalement, avec plus ou moins de violence, leur point de vue.
Les sources des conflits (dus aux individus) :
• L’interprétation erronée :
Un individu peut être victime d’une mauvaise interprétation de ses messages. Un conflit peut alors éclater entre des personnes qui ne se comprennent pas, qui ne s’entendent pas. Pour éviter ce genre de situation, il convient de pratiquer l’écoute active et le questionnement.
• L’influence exagérée :
L’autoritarisme de certains responsables qui abusent de leurs pouvoirs et créent un climat d’angoisse, les ambitieux, les carriéristes, les opportunistes toujours prêts à se mettre en valeur, au risque de dévaloriser les autres, constituent dans un groupe, des personnalités qui favorisent l’éclatement de conflits.
• La défense excessive de son territoire :
Certaines personnes tiennent à leurs habitudes, à leurs prérogatives, elles sont soucieuses de conserver leur position dans l’organisation. Des affrontements peuvent éclater dès lors que deux individus d’un même groupe réagissent de la même façon, souhaitent atteindre la même position.
• Le mauvais fonctionnement de l’organisation
Il existe aussi des sources de conflits dus à l'absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés, la mauvaise définition et répartition des tâches, l'absence de suivi des performances individuelles etc.
Les types de conflits :
• Les conflits d’intérêts (d’objectifs) :
Ils concernent les intérêts personnels des individus et surgissent lorsqu’ils sont menacés. En entreprise, des conflits d’intérêts peuvent éclater lorsque des avantages comme les horaires de travail, les vacances, les primes… des salariés sont remis en question
• Les conflits de pouvoir :
Ils apparaissent lorsque le pouvoir, la zone d’influence, le poste d’un individu est menacé. A cet effet, la nomination ou la promotion d’un collègue concurrent peut donner naissance à un conflit de pouvoir.
• Les conflits d’identité :
Ils naissent lorsque les compétences d’un individu sont remises en cause par une autorité, un collègue de travail, un événement. Par exemple, dessaisir un cadre d’une mission, et la confier à son collègue.
• Les conflits d’idéologie :
Ils surgissent quand des idées, des valeurs (principes moraux, religieux, politiques…) s’opposent et qu’aucun compromis n’est possible.
Les attitudes dans les conflits :
• L’attitude du perdant :
Face aux conflits, les individus peuvent adopter une attitude de l’évitement (j’ignore le conflit, je fais semblant qu’il n’existe pas) ou de la dénégation (je nie les faits) ou encore de la fuite (je démissionne, je me tais, je laisse l’autre gagner, j’obtiens la paix). Ces attitudes de repli ne résolvent pas le conflit et génèrent des effets pervers (ressentiment, mauvaise humeur, plaintes non justifiées…).
• L’attitude du gagnant/perdant :
Dans une situation conflictuelle, mettant en scène une équipe de travail, la méthode du gagnant consiste à imposer aux autres sa solution, sans prendre en considération les besoins des autres. Cette méthode autoritaire est basée sur la confrontation (j’impose mes idées), grâce à la position hiérarchique d’un individu, du pouvoir qu’il détient dans l’organisation. Une autre attitude développée peut être la manipulation (je tente de séduire ou de faire culpabiliser l’autre).
• L’attitude du gagnant/gagnant :
L’attitude du gagnant-gagnant est celle du compromis ou de la collaboration (je veux résoudre le problème) qui permet à chaque partie d'en sortir la tête haute.
Les conséquences du conflit
LE CONFLIT CONSTRUCTIF : lorsqu'il donne lieu à une expérience qui permet d'éviter les futurs conflits |
LE CONFLIT DESTRUCTIF : lorsqu'il entraine dans le groupe un climat compétitif à outrance |
• Il entraîne un climat coopératif •Il place les buts du groupe avant les objectifs personnels • Il améliore le niveau des évaluations • Il est source de production d'idées créatives • Il permet le réexamen des opinions et des buts • Il donne souvent plus d’énergie et de motivation • Il augmente la cohérence du groupe |
• Il rend très difficile les interactions avec les gens • Il épuise le temps, l’énergie et l’investissement dans la relation • Il enferme le groupe dans un conservatisme extrême |
On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables, mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visibles pour l'extérieur.
3. Les modalités de dépassement des conflits
Le recours hiérarchique
Il s’agit de faire appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de façon autoritaire (avec ou sans parti-pris) et de manière définitive. Le recours hiérarchique permet de résoudre rapidement un conflit et sans discussion.
L’arbitrage
Contrairement au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties dans la résolution du problème en demandant à chacune de choisir un arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées. La sentence arbitrale permet de trancher le litige et s’impose aux parties comme un jugement. Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement, ce qui est en soi un premier pas vers la réconciliation.
La médiation
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur neutre désigné par les deux parties est unique, ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un relais qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque. Il aide les parties à trouver par elles-mêmes la solution au conflit qui les oppose. Il est neutre et indépendant des parties, il ne conseille pas et ne juge pas, mais fait en sorte qu'une solution négociée puisse émerger. Cette solution ne reflète pas son point de vue ou son interprétation mais de la seule volonté des parties.
La négociation
C’est une prise en charge du conflit par l'intermédiaire des représentants des parties adverses ayant pour but de concilier les points de vue opposés. La négociation est l'action de négocier, c'est-à-dire traiter avec quelqu'un, de discuter sur les conditions d'un arrangement afin de parvenir à un accord ou une convention satisfaisante pour toutes les parties.
La négociation peut être :
• conflictuelle (gagnant/perdant) : c’est le cas lorsque les préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés ;
• coopérative (gagnant/gagnant) : c’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisante pour tous), une concession (renoncement à certaines de ses prétentions par l’une des parties), un compromis (concession réciproque des personnes).
Les différentes techniques de négociation :
• La technique des pivots : Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.
• Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et de fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l'adversaire.
• La technique "point par point": Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions.
• La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais ouvert.
• La technique des bilans :
Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.
Attitudes à privilégier après le conflit
• Dédramatiser
• Laisser un espace pour voir l'autre autrement, sans être obligé d'être les meilleurs amis
• Souligner les forces
Documents à consulter :
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Pour aller plus loin...
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Les conflits à l'école
Supports :
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